Führung bei Cassini
Seit 2018 gibt es kein Managementteam mehr bei Cassini. Sehr wohl aber ein Team von Leadern. Gründer und CEO André Stebens erklärt in einem Interview, warum das so ist und welche Ideen dahinterstehen.
Interview mit André Stebens
Hallo, André. Bevor wir in das eigentliche Thema einsteigen eine Frage zur Entstehung. Das Führungsmodell ist in den Grundzügen 2018 im Rahmen einer internen Umstrukturierung entstanden. Wie kam es dazu?
Wir hatten im Jahr 2017 das erfolgreichste Geschäftsjahr unserer Unternehmensgeschichte. Das hat uns sehr stolz gemacht. Auf der anderen Seite hatten wir aber das Gefühl, dass die Strukturen, die wir in den zwölf Jahren zuvor aufgebaut hatten, uns in der Zukunft einschränken würden. Deswegen haben wir begonnen, neu über unsere Organisation nachzudenken.
... und dann alles neu gemacht?
Nein, alles nicht. Unser Geschäftsmodell und unsere Ausrichtung sind unverändert. Und auch unsere Guiding ahead Prinzipien, die entscheidend zu unserer langen Erfolgsgeschichte beigetragen haben, sind gleich geblieben. Und damit eben auch unsere gelebte Kultur. Aber wir haben die damals bestehende Aufbauorganisation in Frage gestellt. Da gab es für uns keine heiligen Kühe.
Was hat sich denn geändert?
Wir haben die Organisation von einer relativ starren, regionalen und kompetenzzentrierten Organisation auf eine agile, überregionale und marktorientierte Struktur umgestellt.
Was meinst Du mit „agil“ an dieser Stelle?
„Agil“ meint, dass unsere internen Strukturen jetzt veränderlich sind. Beispielsweise ist zwar jede Beraterin und jeder Berater einer Einheit zugeordnet, aber er kann einfach zwischen Einheiten wechseln. Nicht nur für Projekte sondern eben auch, um sich länger mit den Themen dieser Einheit zu befassen. Und wir können heute einfach neue Einheiten gründen. Zudem gehen wir nicht mehr davon aus, dass bestehende Einheiten ewig existieren. Denn in einem sich schnell ändernden Umfeld kann ja der ursprüngliche Zielmarkt plötzlich verschwinden.
Verschwinden klingt jetzt aber schon sehr drastisch. Was soll das denn heißen: „nicht ewig existiert“?
Disruption ist ja zum Teil auch drastisch. Wir müssen uns dem stellen. Und es ist ja nicht so, dass die Menschen die sich mit Engagement und Begeisterung in einem Markt engagiert haben, nicht auch ihr Kopf und ihr Herz für andere Themen einsetzen könnten. Es ist ja im Gegenteil etwas sehr Positives, mal was anderes ausprobieren zu können. Wir müssen das Lernen nur zulassen.
Und was heißt das nun für Führung eines solchen Unternehmens?
Im Grunde gibt es viel, was für uns Bestand hat. Unsere Überzeugung war schon immer, dass wirklich gute Berater kompetente und eigenverantwortlich handelnde Menschen sind. Man muss sich diese Adjektive einfach mal verinnerlichen. Es geht um Kompetenz, es geht um Selbstbestimmung und Verantwortlichkeit. Das sind genau die drei Guiding ahead Prinzipien. Die sind – wie gesagt – für uns nicht neu.
Wie sieht Führung für Menschen aus, die dieser Idee entsprechen?
Führung heißt ja häufig Administration und Anleitung. Und genau dieses Bild hilft uns bei Cassini nicht weiter. Die Aufgabe unserer Führungskräfte besteht darin, die Berater dabei zu unterstützen, selbst besser zu werden. In diesem Sinne heißt Führung bei uns, die entsprechenden Rolle im Sinne von Leadership auszufüllen.
Führungskraft bei Cassini sein, heißt heute, in einem Team von motivierenden Gestaltern erfolgreich zu arbeiten.
Dr. André Stebens ist Gründer und CEO von Cassini Consulting. Der promovierte Physiker hat 2018 zusammen mit seinen Kolleginnen und Kollegen neue Strukturen für Cassini entwickelt und Führung neu gedacht.
Kannst Du das mal genauer fassen? Leadership?
Wir benötigen Führungskräfte, die Perspektiven aufzeigen, die Änderungen als Chancen begreifen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mobilisieren und inspirieren, die Energien freisetzen, die ihr Team und ihre Kolleginnen und Kollegen unterstützen und entwickeln.
Es gibt eine interessante Gegenüberstellung von Leadern und Managern, die ich bei Frobes gelesen habe. Hier werden neun Aspekte gegenüberstellt, in denen sich Leader und Manager unterscheiden. Wenn man dieser Aufstellung folgt, würde ich sagen, dass wir bei unseren Führungskräften 80 bis 90 % Leadership-Skills und 10 bis 20 % klassische Management-Skills benötigen.
Bisher haben wir einiges über das erfahren, was sich nicht geändert hat. Was ist denn in der neuen Organisation anders?
Aus Sicht von Führung sind es drei wesentliche Aspekte:
Erstens sind wir uns der Ansprüche, die wir an gute Führungsarbeit stellen, bewusster geworden. Das drückt sich zum Beispiel darin aus, dass wir Führungsrollen heute als Lead-Rollen bezeichnen und ein entsprechendes Verständnis mit der Führungsmannschaft entwickelt haben. Und das vermitteln wir auch in unserem Ausbildungsprogramm für Führungskräfte.
Wahrscheinlich entscheidender sind allerdings zwei andere Aspekte. Früher war jede Managerin und jeder Manager mit „seinem“ Team für „sein“ Business verantwortlich. Da gab es schon eine gewisse Einzelkämpfermentalität und große Herausforderungen in der Kontinuität. Heute sind die Führungskräfte Teil eines Teams, das gemeinsame Businessziele verfolgt. In diesem Zusammenhang hatten wir in der Vergangenheit auch die Idee, dass jede Führungskraft alles gleich gut können muss. Heute haben wir ein differenziertes Bild der Führungsrolle. Im Grunde kann man sich flexibel entscheiden, welche Verantwortung man in dem Team übernimmt. Bestenfalls die, die auch wirklich meinen Talenten und Qualitäten entspricht.
Um es auf den Punkt zu bringen: Führungskraft bei Cassini sein, heißt heute, in einem Team von motivierenden Gestaltern erfolgreich zu arbeiten.
Und? Was wird aus Deiner Sicht noch ändern?
Natürlich wissen wir nicht, was die Zukunft bringt. Aber wir haben aktuell schon das Gefühl, dass die Grundideen sehr tragfähig sind. Nur haben wir im Rahmen der Transformation in 2018 nicht alles einhundertprozentig fertig gemacht. Hier denken wir mehr iterativ. Wir probieren Ideen aus, lernen dabei und verbessern uns. Und ich glaube nicht, dass wir mit dieser Form des Wandels kurzfristig am Ende sein werden.
Danke für das Gespräch, André.
