Wie Konzerne durch systemische Organisationsentwicklung wachsen

Laut einer Studie der Beratungsunternehmens Roland Berger von 2023 sahen 62% der Befragten eine Restrukturierungswelle auf Deutschland zukommen. Vor allem der Fachkräftemangel, die weiterhin hohen Energiekosten und die angestrengten finanziellen Rahmenbedingungen lassen laut Studie nicht auf einen kurzfristigen Konjunkturaufschwung hoffen. Jüngste Unternehmensnachrichten unterlegen diesen Trend. Und so ist es nicht verwunderlich, dass Konzerne nach innen schauen und Performance-Programme aufsetzen, die Potenziale zur Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Situation durch Organisationsentwicklung und kulturellen Wandel adressieren.

Und tatsächlich versprechen Studien und Praxisbeispiele aus dem Bereich Organisationsentwicklung Produktivitätssteigerungen im zweistelligen Bereich.

Trotz multipler Krisen hielten Unternehmen lange am Wachstum fest. Damit fehlte möglicherweise der Druck, genauer und systemischer auf Profitabilität zu schauen. Oder darauf, dass längst überkommene kulturelle Verhaltensweisen angepackt werden müssten. Nun wird immer deutlicher, dass sich neue Geschäftsmodelle ohne einen grundlegenden Wandel nicht umsetzen lassen. Es reicht nicht mehr, nur Prozesse zu optimieren oder Strukturen zu ändern. Die notwendige Transformation muss tiefer gehen und kann daher umso heikler und herausfordernder werden. Denn Verhalten und etablierte, informelle Strukturen lassen sich nicht von heute auf morgen ändern.

Bei Um- oder Abbauprozessen sowie Performance-Maßnahmen verstärken sich oft unproduktive Verhaltensweisen. Kim Cameron von der M. Ross School of Business/ Universität Michigan hat dazu geforscht und die wichtigsten Erscheinungen beschrieben. Er nennt sie die „Dreckigen Dutzend“. Hier einige Aspekte davon: Vertrauen schwindet, zwischenmenschliche Beziehungen, geteilte Werte, Vertrauen und Loyalität erleiden zunächst Schaden. Informationen werden weniger geteilt, Wissen und gewohnte Abläufe gehen verloren. Und das oft aufgrund spontaner Personalwechsel. Heimlichtuerei, Hintergehen und doppeltes Spiel nehmen zu. Obwohl in solchen Zeiten mehr Koordination erforderlich wäre, schauen viele eher auf ihren eigenen Vorteil statt auf Teamwork und Kooperation. Emotionen wie Wut und Rache dominieren, was zu vermehrten Streitigkeiten und Schuldzuweisungen führt und immer mehr Konflikte hervorruft. Führungskräfte suchen vermehrt nach Sündenböcken, was ihre Führungsfähigkeit beeinträchtigt.

Es lohnt sich, diese Verhaltensweisen genau zu betrachten und aktiv anzugehen. 20-30% des Unternehmenserfolgs hängen vom Leadership ab. Wenn Führungskräfte in Grabenkämpfen oder konventionellen Verhaltensweisen – wie dem Ausweichen vor Verantwortung oder dem strikten Folgen von Vorgaben – verhaftet sind, wird eine Transformation schwierig. Erfolgreiche Transformation erfordert hingegen Entscheidungsfreude, konsequentes Handeln und eine Kultur, die Fehler als Lernpotenzial versteht.

Zahlreiche Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass mit positivem Führungsverhalten und einer auf Stärken fokussierten Unternehmenskultur die Produktivität enorm gesteigert werden kann. Die Ross School of Business der Universität Michigan (USA) untersuchte 40 Wall-Street-Firmen bei der Implementierung positiver Praktiken. In etwa 45% der Fälle korrelierte die finanzielle Performance mit Faktoren der positiven Unternehmenskultur.[1]

Unsere Erfahrungen der Transformations- und Change Management-Begleitung bei der DB Fernverkehr und bei anderen Konzernen untermauern die positiven Effekte für die Performance des Unternehmens.

Drei Schritte, um Wachstumspotenziale durch systemische Organisationsentwicklung und das offensive Gestalten der Zusammenarbeit zu heben.

Lösungsschritt 1 – Anerkennen des menschlichen Faktors

Wichtiger erster Schritt ist anzuerkennen, dass Verhalten und das „Wie der Zusammenarbeit“ Performance-Treiber sind. Das bedeutet, die Organisation systemisch mit mehreren Wirkzusammenhängen zu betrachten, sie so auch aus dem menschlichen Blickwinkel zu entwickeln und dies deutlich in die Transformation „einzupreisen“. In unserem Impulsvortrag besprechen wir auf Management-Ebene entsprechende Wirkzusammenhänge anhand von konkreten Beispielen.

Lösungsschritt 2 – Langfristigkeit zulassen

In eingangs erwähnter Studie zur strategischen Restrukturierung schätzten mehr als die Hälfte der Befragten die Wahrscheinlichkeit einer kommenden strategischen Restrukturierung oder Transformation für Unternehmen in Deutschland als hoch oder sehr hoch ein. Die Bereitschaft des Managements jedoch, eine solche Transformation anzugehen, wurde von der Mehrheit als gering eingeschätzt. Möglicherweise ist auch das ein erklärbares menschliches Verhalten. So liegt der Fokus des Managements doch auf kurzfristigen Zielen und eher auf Stabilität als auf Veränderung. Transformation braucht jedoch den Blick auf das Mögliche und einen langen Atem, denn Mindset und Kultur verändern sich längerfristig. In unserem Management-Workshop finden wir mit Ihnen die Potenziale in Ihrer Organisation – mit systemischer Wertschätzung für Ihre Situation. Unser Praxisworkshop Performance Steigerung zeigt konkrete Wege auf.

Lösungsschritt 3 – Implementierung von Beginn an mitdenken

Oft ist zu beobachten, dass für die Entwicklung von neuen Geschäfts­modellen oder Performance-Programmen viel Aufwand betrieben wird. Erfolgskritisch ist jedoch die Umsetzung. Die Implementierung wird dann häufig der bestehenden Organisation überlassen. Abgesehen davon, dass es hierfür zusätzlicher, besonderer Fähigkeiten aus Organisationsentwicklung und Change Management bedarf, kommt es möglicherweise zu Interessens- und Rollenkonflikten. Externe Unterstützung kann hier helfen. Systemisch heißt auch, ressourcenorientiert denken – das bedeutet, dass von Beginn an sowohl externe als auch interne Ressourcen mitgeplant werden sollten.

Außerdem kann schon früh mit kleinen iterativen Schritten die Implementierung begonnen werden. Sie geben direkt Auskunft über die Wirksamkeit und lassen sich besser mit dem Tagesgeschäft vereinen. Denn im Kontext der systemischen Organisationsentwicklung ist es wichtig zu erkennen, dass wir die genaue Wirkung einer Intervention nicht vorhersehen können. Zwar können wir mögliche Auswirkungen antizipieren, müssen uns aber gleichzeitig bewusst sein, dass es letztendlich davon abhängt, wie das jeweilige System darauf reagiert und ob die Intervention anschlussfähig ist oder nicht.

Wir haben gute Erfahrung mit einem Business Transformation Office gemacht. Es kann unabhängig von Ressort-Interessen agieren und koordiniert über Bereichsgrenzen und strategische Initiativen hinweg – unter Wahrung der systemischen Neutralität.

Wer Transformationsvorhaben zum Erfolg führen möchte, wird um eine systemische  Organisationsentwicklung nicht umher kommen. Gerne unterstützen, befähigen und begleiten wir Ihre Organisation im Wandel von Beginn an – sei es bei der Sensibilisierung des Managements, bei der Identifikation der Unternehmenspotenziale, durch die Etablierung eines Business Transformation Offices oder in Form von Praxis-Workshops zur Performance-Steigerung. Lassen Sie uns unverbindlich sprechen und wir finden gemeinsam heraus, wie Sie Potenziale am effizientesten heben können!